從公司創立到現在，稍後閱讀應用Pocket 一直保持較小的團隊規模。本文中，Pocket 創始人Nate Weiner 分享了小規模團隊在公司發展中的巨大優勢，優勢主要體現在專注、公司文化和信任三個方面。同時，他還分享瞭如何通過平台和用戶來實現產品的規模化擴張的經驗。相信對所有小規模創業團隊都有一定的借鑒意義。如果要選一種動物來形容稍後閱讀應用服務Pocket 的話，螞蟻是再合適不過的了。和螞蟻一樣，因為他們有一個共同的特點：他們身上承載東西的重量是其自身的很多倍。螞蟻可以背負起遠重於自身重量的東西， Pocket 也是一樣，它僅憑藉20 個人就支撐起2000 萬用戶，這些用戶累計保存的文章和視頻量超過20 億份。
Pocket 之所以有如此超強的能力和效率，這都要歸功於公司的創始人兼CEO Nate Weiner。 Pocket 成立已有8年時間，在前4年裡，Weiner 是公司唯一的員工。他獨立開發和設計了Pocket 的網站、API 和iOS App。此外還要為公司的幾百萬用戶提供客服支持服務。團隊規模的大小和他所產生的影響力其實是不成正比的，Pocket 就是最好的例子。在這篇文章裡，Weiner 解釋了為何擴張公司並不一定意味著要增加員工數量。相反，他分享了創業公司在沒有市場營銷團隊的情況下拓展業務的兩種方法。此外，他還分享了小規模團隊在專注、公司文化和信任方面所擁有的巨大優勢。任何想以小搏大的早期創業公司都可以從Weiner 的公司增長經驗中受益良多。
在獨立一個人經營Pocket 長達4年之久後，Weiner 決定融資並組建團隊，結束自己的光桿司令生涯。他需要組建一個多大規模的團隊呢？對於自己一個人只用了一個晚上的時間就開發出Pocket 的首個版本的Weiner 而言，一個5 個人規模的團隊看起來已經夠多了。 “我會這樣問自己：'一個五個人的團隊究竟可以做多少工作？'，當我第一次和Evernote 接觸的時候，他們公司的團隊規模已有近60 人，我無法想像有一個這麼大規模的團隊。對於這麼大的團隊，他們都會做哪些工作？為什麼一個人就可以搞定的工作要讓一個10 個人的團隊來做呢？”
為了滿足日益增長的團隊規模的辦公需求，Pocket 正打算換一個大一點的辦公室。 Pocket 所取得的巨大成功已經或多或少改變了Weiner 的觀點，但是他堅信，Pocket 在發展早期一直秉承的小團隊理念為公司後續持續快速發展奠定了堅實的基礎。即便是現在，他也不想做出任何可能有損或稀釋陪伴公司發展至今的兩個獨特特質：專注和信任。下文中，Weiner 分享了保持小團隊規模是如何能成為公司發展過程中寶貴的指導原則的。有一個備受大家推崇的管理學理念：保持專注和足夠的靈活性對創業公司至關重要。但想真正踐行這個理念是非常困難的。和很多其它創業公司一樣，在面臨很多外在的發展機遇時，Pocket 要保持專注但又不錯失發展機遇，這並不容易。和大部分公司不一樣，Pocket 認為小規模團隊是確保公司能保持專注的一種方式，而不是一種限制。
2015年第一季度，Pocket 全公司範圍內計劃做的項目超過20 個，也就是說，打算做的項目數比公司員工數量還多。 “對於任何規模的公司而言，要保持專注都是一場持久戰。如果我們是一家規模比較大的公司，我們可能會為每個項目選定一位負責人，再為各個項目配備相應的工程師來推動項目。但現實情況是，我們人手非常有限，這就迫使我們不得經常思考並確定項目的優先級，將有限的人力投入到真正重要的項目上面。”Pocket 最後只完成了2015年第一季度的四分之一的計劃項目。由於同時進行的項目非常多，整個團隊都感覺精力分散、沒有方向感。這種感覺是非常糟的。後來我們拿到了一個非常大的項目：Mozilla 想將Pocket 整合到所有用戶下載的每一個版本d 的Firefox 裡。因為這個項目太大、也太重要，這促使我們將公司的全部人力資源都投入到這一個項目上。這讓我想起了公司只有5 個人的那段時間。那時候，我們一次只做一個項目，全部人員也都會投入進去。為了將Pocket 迅速整合進Firefox，同時也是為了將更多人能享受到Pocket 的稍後閱讀服務，我們整個公司都投入進來。最後我們順利快速完成了這個項目。如果你的公司是一家小規模創業公司，不妨問自己這樣一個問題：先拋開條件限制不說，這個項目是否值得我將公司的全部資源都投入進來。如果答案是Yes，那就想方設法這麼做。我們將公司全部資源都投入到Firefox 這一個項目裡，這使得項目得以快速推進並完成，而產品整合的質量也高很多，用戶好評如潮。這個項目完成後，我們才開始做下一個項目。相比多個項目同時推進，一個項目一個項目攻克會讓團隊成員幹勁更足、協作更默契、效率也更高。
如果你的公司的員工規模超過100 人，也要想辦法促使團隊做到專注。回想公司團隊人數一個房間就能裝下的時候，問自己，如果放在那個時候，你是否願意將公司的全部人員都投入到某一個項目裡。如果答案是Yes，那麼就想辦法從現有的團隊中投入更多人力到這個項目裡。不管團隊規模是20 人、30 人還是50 人，你都應該確保團隊專注於最重要的那一個項目上。我也明白，大公司可能沒法像創業公司那樣在項目投入上靈活變通，不過保持專注的本能是最重要的。就我個人而言，我知道我需要被迫使去專注於一件事情。團隊人數越多，你就越容易將人力投入到沒那麼重要的項目上。而對於小規模團隊而言，想不專注都難。你要竭力避免為了做那些你將來想做的事而導致完成不了現階段必須要完成的工作。對於任何規模的公司而言，Weiner 都建議，每個季度將整個團隊的精力都投入到最重要的那一個項目上。在未來90 天裡，哪個項目對公司最至關重要？確定了這個後，我們集全公司之力確保能出色完成這個項目，然後再投入到下一個項目裡。
Pocket 現在已經將每個項目的開發期限縮短至30 天了，對於那些緊急的開發任何更是如此。我可以告訴你我們未來6 個月的目標是什麼，但我們每個月只專注做一件事情。小規模團隊的現實促使我們不得不這樣專注。在大公司，為了吸引更多的人才加入公司，會有專門的人員或部門負責定義和維護公司文化。在Pocket 發展早期，作為公司唯一一名員工，Weiner 既是公司文化的創造者，也是公司文化的守護者。不過他自己也知道，為了擴大公司規模，他必須進行人員招聘，但他不想因擴張團隊而丟失了得以讓公司早期實現成功的兩大法寶：驅動力和毅力。正是因為團隊規模較小，Weiner 才能在公司發展過程中確保了公司文化的濃縮和專注。 Pocket 的公司文化並不是什麼時髦的概念，而是信任、拼搏和主人翁意識。 Weiner 花了幾年時間來發現和提煉適合公司的創始人文化，其它大多數公司只有在探索適合市場的產品時才願意花這麼多時間。畢竟，在科技界有這麼一種說法：創業公司文化的80%都取決於創始人本人。
在確定公司文化時，不要將它當作沙拉一樣去烹製，而是要像燉湯一樣。一開始少放幾種作料。然後嚐嚐味，這時你就會更清楚燉湯裡已有的味道和缺失的東西，再放其它需要的作料。用這種辦法比你一開始就將所有作料都放進去燉效果要好得多。這個道理是Weiner 在反複試錯的過程中總結出來的。這也得以讓他更得心應手地按自己希望的方式去招聘、擴大團隊規模，同時確保了團隊成員技能組合的多樣化。 “對於所有創業公司的創始人而言，在公司發展的某個時間段你都要意識到，你自己無法什麼工作都能做得那麼完美、那麼高標準。舉個例子，有一段時間，我在產品設計方面力不從心，需要幫助，於是我招聘了Nikki（Pocket 的首席設計師），她也是我招聘的第一位員工。我和她相比，我的產品和開發經驗更為豐富，而Nikki非常擅長產品設計，正是在我們的配合下，我們才得以開發出一款真正偉大的產品。她根據自己豐富的經驗將Pocket 最初'黑黃' 的基本色調打造成了現在迷人的Pocket。從一開始，就將那些對待Pocket 能和我有一樣的具有主人翁意識的員工招進來，這非常重要。他們在各自的領域比我更加擅長，最終將Pocket 打造成一款非常出色的產品。”
將Pocket 的團隊規模維持在20 個人左右，這不僅可以讓Weiner 自己去篩選自己真正信任的人，同時也可以聚集一群可以在沒有他的情況下依然可以很好地做決策並做好運營的人才。小規模團隊沒有森嚴的層級架構，這有助於更快形成共同的價值觀和團隊協作意識。 “作為一位技術創始人，工程研發工作是最難做到放權的工作領域。不過之前的一段經歷使我相信我已經可以放心將技術研發工作也授權下去，具體經歷是這樣的：我們之前在後端碰到一個問題，我提供了針對這個問題的解決方案。團隊成員明白我的解決方案後便去另外一間辦公室去解決這個問題，後來他們在那個辦公室找到了一種比我提出的方案更好的解決方案。那一刻讓我意識到，我是完全可以將技術研發工作也授權研發團隊去全權負責的。一個相互信任且只要有能力就能得到認可的團隊對打造一款真正偉大的產品是大有裨益的。”
小團隊可以利用規模小的特點來驅動專注，並在公司發展中維護好公司文化，但這些優勢只是團隊開展工作的推動力。而最終開發出來的產品也是可以在不擴充團隊規模的情況下進行擴張的，這裡的產品擴張方式主要有兩種。 “對於一個團隊規模和我們差不多的公司而言，產品增長擴張的途徑只有這麼兩種：依託你的產品背後的平台或者依託你的用戶。”小規模團隊的一個優勢在於你可以想辦法讓公司之外的人成為公司的一部分。下面就是Pocket 依托自己的平台和忠實用戶來協作開發、發布和推廣自己的產品的方法。在Pocket 發展早期，Weiner 的目標就是能將Pocket 植入網頁中的每一個角落裡，目的是為盡可能多的用戶提供完美的產品使用體驗，這意味著Pocket 這款產品本身必須有足夠的靈活度和可拓展性。在沒有市場營銷團隊的情況下，Pocket 努力讓其他公司能非常簡單方便地就可以將自己的產品嵌入他們的產品服務中。這反過來也有助於Pocket 自己的用戶實現指數級增長。到目前為止，已經有超過2000 款產品嵌入了Pocket 的服務，其中包括Firefox、Twitter、Flipboard 和Kobo 等。
得益於合作夥伴的信息反饋和熱情，Pocket 正在努力依靠自己的平台來實現更快發展。 Weiner 看過了無數的發展機遇，但如果靠Pocket 目前的團隊規模，大部分都是沒法做的，即使現在團隊人數增加一倍也是如此。作為一個處於快速發展階段的小公司，你可以選擇快速擴充團隊規模，也可以選擇保持精簡的團隊規模並利用平台實現快速增長。如果你選擇後者，下面是Weiner 的一些建議：Pocket 的團隊在做決策的時候都要問自己這樣一個問題：我們如何讓產品對所有使用方都覺得簡單、容易上手？舉個例子，現在很多創業公司都會開放自己的API，但Pocket 在這方面做得更深入。我們自己開發產品所用的API 和我們開放給合作夥伴的API 是完全一樣的。但是靠提供幾行代碼能在多大程度上幫助他們呢？幾年前，我就已經開始嘗試利用ShareKit（一種開源軟件開發包）來解決共享的問題。我嘗試讓其它公司用一行代碼就能將Pocket 和其他一些流行的服務嵌入到他們正在開發的產品中。其它公司只要將這行代碼寫進他們的App，他們就可以將App 裡的內容分享到Twitter、Tumblr 和Facebook 等平台上。而這些公司如何自己從頭開發這個功能的話，通常要花好幾週的時間。我想讓這項工作進來簡單化。這也是 Pocket 一直秉承的一個原則。
你要盡量讓那些想將自己的產品內置到他們產品中的人感覺到方便，最好是即插入即使用，越簡單越好。如果Twitter 找到我們，說想將Pocket 嵌入他們的產品中，如果這需要耗費他們一個月的時間去做產品嵌入工作，他們肯定就不會做了。這種情況下，我也不會指責他們。要想讓人們不去重複發明輪子，你就必須確保你的產品是一個足夠簡單易用的輪子。如果這樣，他們就會使用你的輪子，這樣也就沒有重新發明輪子的必要了。 Pocket 的平台理念是公司快速發展的重要原因。讓其他公司能非常方便地對Pocket 進行整合是第一步，但如果其他公司可以完全自助完成整合工作，這更是有助於Pocket 的規模化擴張。在沒有任何商業拓展的條件下，我們已經完成了上千次的整合服務，其中絕大部分的整合都是合作夥伴自助完成的。
簡單化能讓合作夥伴非常容易地完成Pocket 的整合工作，但Pocket 較小的團隊規模促使Pocket 不得不這樣做。 Kobo 和Firefox 之所以會和我們合作，就是因為整合Pocket 非常簡單，他們自己就能輕易完成。最初，Kobo 希望我們能在兩個月內完成Pocket 的整合，如果我們12 人的團隊需要從頭去進行整合的話，我們是無法按時完成任務的。還好我們有現成的API，讓Kobo 僅用14 天就完成了對Pocket 的整合工作。就整合工作而言，最理想的情況就是其他公司在不需要向Weiner 或他的團隊尋求任何幫助的情況下就能自助完成整合。 Pocket 還發現，自己的很多用戶希望其它一些App 也能整合Pocket 的稍後閱讀服務，用戶的需求促使這些公司不得不去深入了解Pocket。有用戶給其他App 提的最重要的功能需求就是能整合Pocket 的服務，這種情況我已經遇到過很多次了。這些App 開發者發現他們自己就能滿足用戶提的整合Pocket 的需求時，他們都高興壞了。 Facebook Paper 就是這麼做的，在我們毫不知情的情況下，Facebook Paper 就自己不聲不響地將Pocket 整合進他們的服務裡了，這還是我有一天偶然間發現的。
有了簡單的整合平台和自助化的整合方式並不意味著創業公司就可以不去努力主動爭取合作夥伴了。 Pocket 一直在關注那些可以從自己的產品中獲益的大公司。例如，在我們最開始接觸Firefox 的時候，當時我們的產品名還叫Read it Later。我們剛開始的時候僅是Firefox 瀏覽器的一個插件。我們一直致力於構建這樣一種文化，就是我們會持續和我們的合作夥伴分享我們的故事、數據和產品更新情況，所以那些公司從一開始就知道成為我們的合作夥伴會是一種怎樣的體驗。我們想讓他們真正了解，只要他們準備好了，我們隨時都可以與他們進行合作。有一天，Mozilla 主動聯繫我們說，他們現在已經將Pocket 的稍後閱讀服務完全整合到Firefox 瀏覽器裡了。
要記住：在一個應用或公司成功入駐你的平台後，這意味著你們的交易結束了，但也同時意味著你們的官方合作夥伴關係才剛剛開始。對於Pocket 而言，通過對合作夥伴保持絕對的透明度是留住他們的方法，同時這也是依靠小規模團隊持續改善產品的途徑。我們會分享盡可能多的東西，絕對不會試圖去隱瞞什麼。當Apple 和Google 在改善自己產品的分享功能的時候，我們會向他們分享我們在這個市場上了解到的所有東西。這樣一來，這些公司一旦有在產品中整合進稍後閱讀的功能需求時，他們就很容易能想到該找誰，這樣我們就能很交易搞定合作夥伴。
對於團隊規模比較小的創業公司而言，要通過搭建一個平台讓外部合作方成為團隊的外援：讓他們在銷售和開發等方面為公司貢獻力量。以Pocket 為例，它提供的平台可以讓你很容易完成服務整合，甚至是自助整合，同時可以為你提供豐富的數據，這些數據積累到一定程度後就能它所有的合作夥伴從中受益。接下來我們會想辦法來充分利用我們龐大的用戶群。在擁有上千個整合Pocket 服務的合作夥伴的同時，我們也擁有了數百萬的用戶。現在的問題是：我們如何為他們提供更好的服務，並如何借助他們讓我們發展得更快、走得更遠？
你可以回想一下DVR 或流媒體出現之前看電視的感覺，或是回想在Uber 出現之前打車的感受。對於用慣了Uber 打車的用戶而言，如果你讓他不要用Uber 了，改用原始的打車方式的話，他們肯定是受不了的，因為他們已經體驗到了Uber 這帶來的便利。 Pocket 也一樣，我們認為Pocket 已經改變了人們在網上瀏覽內容的方式。我們碰到過這樣的用戶，每當他們發現有App 沒有整合Pocket 的稍後閱讀服務，他們就會抱怨說：“這是怎麼了，這款應用難道還生活在原始時代，怎麼還不支持Pocket稍後閱讀啊？”
那些小的創業公司如果碰到對自己的產品如此充滿熱情的用戶，一定要想辦法將用戶表露出來的喜愛之情轉化為對公司有價值的東西。 Pocket 每次遇到這樣的用戶，我們都會想辦法讓用戶協助我們的產品開發。下面是Pocket 依靠用戶對產品進行完善的兩種方法：在Pocket 剛創立的那段時間，我們每次產品開發和發布的策略是向用戶推出一個我們獨立開發並自我感覺完美的產品。產品發布前，我們會對產品的每個像素都斟酌再斟酌。一開始，Pocket 就像是一款瀑布式的產品，一味輸出，沒有互動。我們每年會舉辦一次大型產品發布會。我們會用6 個月的時間來打磨產品，開發出我們自認很棒的功能，然後再推出。這種產品開發和發布方式的反響也不錯，但我們認為整個產品開發和發布流程還有很大的提升空間。在確定做出的產品符合市場需求後，完美主義不僅是做出好產品的宿敵，也是實現快速增長的宿敵。
Pocket 一向以設計精良著稱，然而為何實現快速增長，我們的產品研發團隊將工作和爭論重點從對產品設計細節的吹毛求疵轉為如何解決產品的增長問題。作為一個處於發展中公司的小團隊而言，我們需要讓我們的用戶轉化為我們的協作者，而不僅僅是產品受益者。對於所有創業公司，在公司發展的某個階段，你都要在完美和增長這兩者之間做出選擇。前者是一個靜態的特徵，後者是一個動態的過程。面對這個選擇題，你一定要慎重選擇。這意味著我們需要和用戶進行更頻繁地互動，讓他們參與到產品開發中並不僅僅是打開大門，它還需要重新調整團隊的工作方式。為了能和用戶更多地互動交流，Pocket 大大縮短了新功能發布的周期。 “我們發布節奏變得更快。在產品開發衝刺階段，我們5-6 週就要發布一次。對於我們的團隊而言，從之前每次在產品發布前都要力求做到完美到現在如此快節奏地發布，這是需要做出很大調整的，同時也是產品發布文化上的一種轉變。如今，雖然每次發布新功能前我們都知道有bug，但現在我們有大量用戶幫我們找出bug。”
這種產品發布方式對Pocket 6.0 版的發布尤其重要，這是一個公司內部使用的產品原型。當時團隊預測，如果要開發完成面向用戶的完整版本，至少需要花9 個月的時間。我們非常喜歡Pocket 6.0 的測試版本，所以我們不想因我們自身的限製而推遲讓用戶體驗這款很棒的產品。所以我們決定將產品進行拆分發布，由原來計劃的一次大型新品發布會轉變為分為6 次發布，平均每6 週發布一次。儘管是分開發布的，但到目前為止，產品使用反饋都很好。我們快速得到了很多用戶的產品使用反饋。我們認真分析和聆聽用戶的意見並予以回复，根據大家的反饋進一步改善產品。此外，我們也會盡快發布改善過的版本，讓他們知道他們的建議我們是認真對待並予以採納的。用戶就像是我們的遠程工作團隊。
你只有一支弓箭，如果你在還沒瞄準的情況下就直接射出去，你很難命中目標。如果你可以不斷調整瞄準，這樣你射中靶心的概率就會大很多。如果運用恰當的話，新產品測試方式可以為你的團隊帶來很多實用的使用反饋，讓用戶為改善產品建言獻策。通過這種方式，即使你不招聘，你也可以有很多幫手來助你達成目標，實現快速增長。自從上輪融資完成後，我們已經取得了很多重要突破，尤其是在平台拓展方面。我們知道我們想將產品快速推向市場，讓產品接受市場的檢驗。我們產品推出的越快，效果就會越好。產品測試版是幫助Pocket 向前發展和讓用戶參與進來的最好的方式。
從一開始，我就被Pocket 用戶的極大熱情和忠誠打動了。我們的用戶熱愛這款產品。我經常被他們的熱情和樂於表達所震驚。我們經常能收到用戶的郵件，很多郵件都這樣寫道：“Hi，我不是來報bug 的，我只想告訴你們，你們的產品真的太讚了！”為了讓這些忠實粉絲參與到產品開發中來，使用適當的工具來尋求他們的支持。 Pocket 使用的是調查問卷的方式，這不僅能收集喲呵那個號反饋，同時還能為今後的產品開發提供直接的指導。 “針對Pocket 的測試版，我們剛剛分析評估了蒐集到的600 份用戶調查問卷。我們的客服團隊直接在產品里和用戶交流溝通。我們通過問卷調查蒐集到的用戶反饋要比其他任何渠道都要多。很多創業公司將調查問卷視為提高產品活躍度的工具，所以並沒有很認真對待蒐集到的用戶反饋。不能靠道聽途說，要親自去認真聆聽用戶到底說了什麼以及是怎麼說的。我時常告訴團隊要努力去領會用戶最真實的想法反饋，不能停留在表面的理解上。
每次當用戶反饋一個產品問題時，他們通常會就如何解決這個問題提出自己的想法建議。用戶在反饋時，他們通常不會只說：“我很討厭產品裡存在的這個問題。” 如果你繼續看他們的反饋的話，他們通常會提出一個問題的解決方案。他們提出的方案可能不是最終被採納的方案，但有助於更好地界定問題，以幫助你快速找到解決方案。舉個例子，Pocket 應用的頂部有兩個tab：“我的列表” 和“推薦”。調查問卷結果顯示，用戶想在兩個菜單間進行滑動切換，但很多用戶的手指是夠不到屏幕頂部的。這個問題反饋很有洞察力的。當然，目前這種界面分佈方式只是其中的一種解決方案。還有一種方式是iOS 系統裡標準的UI 界面，你可以將tab 放到屏幕最下方。這樣你用拇指就可以輕鬆夠到這兩個tab 了。然而，這時你又要考慮Facebook 等一些很多用戶可能發現不了這個新功能的服務平台，這些用戶可能又會有同樣的問題。如果你只是自己去想出第一個、第二個甚至是第十個解決方案，那麼你就無法抓住用戶的需求重點：可以滑動的tab 欄。開展問卷調查時，可以藉鑑Weiner 分享的三個建議：
首先對用戶進行分組。 Pocket 將它的用戶分為“臨時用戶”、“核心用戶” 和“不活躍用戶” 三類。 Pocket 團隊會分別調研每一類用戶，確保調研數據可以準確反應這三類用戶的真實使用情況。降低參與門檻。 Pocket 確保用戶調查問卷是很容易完成的，一般不會超過5 分鐘，有時甚至更短。很多時候，Pocket 團隊會選擇頻繁地發只有兩個問題的問卷，而不是偶爾發一份有十個問題的問卷。多渠道做用戶調研。 Pocket 仍在持續測試做用戶調查的方式方法。和大部分App 一樣，Pocket 也有一個反饋按鈕，但這是一種被動的用戶調查方式。 Pocket 還會給用戶發郵件，以喚醒那些並非每天都在使用Pocket 的用戶。還有，如果用戶打開Pocket 後5 分鐘都沒有任何操作動作，Pocket 會彈出一個對話框問用戶是否遇到了什麼問題。在不增加團隊人數的情況下，可以通過用戶調研或是發布產品測試版的方式來吸引用戶，同時要努力為合作夥伴開發出盡可能簡單、易整合的產品平台。這正是Pocket 在公司團隊規模如此小的情況下實現產品規模化擴張的方式。現在，Pocket 的合作夥伴和用戶比以前更加積極活躍地參與到公司未來產品的開發中了，他們同時也影響了公司對成功的定義。
早在我們融資之前，我就曾多次說過，保存後稍後閱讀是一個需要嵌入瀏覽器和操作系統的系統層面的功能。很多人對我說那是不可能實現的。今年後，Pocket 成功嵌入 Firefox。我們的策略是，首先是要抓取你發現並想保存的所有內容（不管是App 還是服務），並將Pocket 的功能整合到合作夥伴的產品裡，讓盡可能多的用戶可以使用我們的服務。然後我們會開發一系列很棒的工具來消費這些信息內容，這讓我們對用戶的信息消費方式有深度的認識，同時也為解決這個問題提供了思路。我們總會有下一個目標，但驅動我們前進的還是同一個問題：我們如何幫助用戶獲取他們想得到的所有優質內容？
對Pocket 而言，關鍵的就是通過槓桿力量撬動宏偉巨大的目標。對於任何創業公司都是這樣。目前，我們很想進一步規模化擴展我們的平台，獲得盡可能多的用戶。我們不僅希望用戶享受我們的產品服務，同時還希望他們能幫助我們一同開發並改良產品。對每一位Pocket 員工而言，如果他們背後都有上百個合作夥伴和上百萬用戶的幫助，我們就能夠實現所指定的宏偉目標。
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