2015之前，在第三方的數據報告中，魅族的存在方式是“其他手機”。其員工在MX 5 發布會那天告訴雷鋒網記者：“2000萬對賭是扯淡，我們今年的目標就是要從'其他'中跳出來。”
如其所願，從400萬到2000萬，魅族經歷了期待已久的野蠻生長。但對消費者來說，最明顯的變化則是魅族手機變得更“親民”了。
在2014年第三季度的統計數據中，魅族手機的價格段只有兩個：1000~1500元和1500~2500元。前者佔比9%，後者佔比91%。到了2015年同期，兩者分別變成了24%和22%。剩下的份額幾乎全部留給了1000元以下。
這是戰術，也是結果。在友商看來，魅族盆滿缽滿的2015年，很好地詮釋了“資本就是好”。可作為親歷者，無論是魅族高層還是員工，沒有人會這麼認為。
“我能保證給你的東西是我認為最好的，它就按我想要的樣子做出來，你願意要就要，不願意要就走。”這是魅族副總裁楊顏眼中的小眾思維。他的切身體會即是當年的魅族。
實際上，“小而美”在任何時候都不算貶義詞，可一旦面臨生死，楊顏就能想明白，魅族不能再以這種姿態孤芳自賞。 “因為如果一個行業競爭過於激烈，出現了很多巨頭，體量小的公司很容易被浪潮淹沒。”
從2010年到2015年，諾基亞、摩托羅拉、索尼、三星等國際廠商在中國市場節節敗退，小米、華為、聯想等國產品牌異軍突起，這就是楊顏口中的“浪潮”。魅族的不幸是，他們僅以參與者的身份看著這一切發生。而幸運的是，他們最終從沸水中跳了出來。
時至今日，裴帆迪依然能脫口而出MX 4發布會當天的每一件事。此前魅族以年為單位的更新頻率讓他感受到了各種來自友商的惡意。 “憋了一年的勁，必須找個機會發洩出來。”所以在裴帆迪看來，定義魅族的提速點，比2015年更準確的時間是2014年9月2日。
可從市場大盤來看，當時並不是一個很好的時機。根據中國信息通信研究院提供的數據，中國手機市場在2014年最大的變化就是出貨量下降22%。魅族若想突破，顯然已經趕不上“風口”，它只能比別人更快。於是便有了14個月內連發9款新品，重塑3個子品牌等一系列舉措。
在洗牌階段，再如何強調速度都不為過。所以如果有廠商在緊要關頭表示要“緩一緩”，它或許只是不想死得更快。而李楠為了將試錯成本降到最低，魅族真正的提速至少要比外界看到的早半年。
“單從渠道的角度看，線下的滲透率佔70%多，空間依然很大。但如果把Marketing和渠道放在一起看呢？”根據CNNIC發布的《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示，截至2015年6月，中國網民規模達6.68億，互聯網普及率為48.8%。在李楠眼中，這是解決線上線下左右手互博的關鍵。
一天下午，李楠親自坐鎮魅族專賣店。當天他總共賣出6台手機，消費者進店即指明自己需要的機型，成交效率極高。 “這就是線上給線下帶來的增量。”
根據GFK提供的數據，在中國能將線上佔比做到40%以上的主流國產手機廠商只有兩家——小米和魅族。前者得益於小米商城，後者得益於京東。
2015年5月11日，魅族和京東簽下60億的年度採購協議。這意味著京東對魅族來說在可預見的未來是可控的。 “目前只有魅族做到了線上和線下都有'正規軍'。”而為了拿到這份訂單，李楠需要自己手上有更多的牌。
專賣店是第一張牌，魅族在2015年新增了1000餘家，總數翻番。售後服務第二張牌，魅族在2015年新增了300家，增長了1500%。 Marketing是第三張牌，2015年的預算翻番，主要投放在線上。產品是第四張牌，一年發了6款新品。省分銷平台是第五張牌，2014年6月份開始建立。已擁有渠道店15400家。
即使是以“共贏”為前提，可控也需要付出代價。 “我必須設計一個完全確保京東利益的模式，告訴他我們的分發渠道會配合你，甚至做出些犧牲，京東才會和我們談。”為此，線下代理商在微信群裡找李楠鬧過：“我們才賺多少錢，為什麼貨要給他們？”李楠告訴他們：“你們再忍一忍，這樣對你們有好處。”
“線下不是拿不到貨，只是拿得不夠多。”李楠始終認為高於電商渠道滲透率的互聯網規模，最終會使線上曝光刺激線下。而這種矛盾直到魅藍Note 2發布才稍有緩解。 “當時已經有代理商主動在微信群裡說，京東拿了這批貨對線下來說是有意義的，應該支持。”不過望梅止渴顯然不夠，線下的利潤空間有時候還是需要“溢價”來支持。
“小米創造的溢價模式目前無解。友商在做，我們不做會喪失市場。”魅族銷售事業部資深總監華海良接受采訪時表示，“店鋪要租金、服務要租金，售後服務中心不可能掙錢，只會虧損。一系列的投入、服務、體驗、展示都要成本。如果設計中沒有留夠利潤，還希望用戶買到產品勢必會帶來加價。”
不過李楠認為，在魅族所有的產品中，走“溢價模式”的只是一部分。魅族作為一個誠實的既得利益者，會盡可能保證產業每個環節合理的利潤。而魅族和其他主打性價比的廠商一樣，只有走向高端才能讓合理的利潤來得更合理。
至於2016年的渠道之爭，華海良表示：“小米線上優勢線下弱勢，華為缺專賣店不缺社會渠道，魅族缺社會渠道不缺專賣店，都有不足，競爭會非常慘烈。”
基於成王敗寇的歷史規則，魅族取得的成績讓加速之後的每個決策都得到了合理的解釋。不過在這些變化中，“決策”本身的變化是最不容忽視的。實際上這與魅族的行業屬性沒太大關係，它只是實現了魅族在傳統廠商和互聯網公司這種模糊邊界上的跨越。
2014年7月30日，李楠在知乎上連發4個問題，分別關心了在騰訊、阿里、小米以及網易，員工都是用什麼工具進行的內部溝通。這些問題的出發點均與他帶給市場部的變革有關。
作為魅族副總裁，李楠在朋友圈寫道：“創造型人才來到魅族覺得最坑爹的就是：一個報銷要副總裁級別的人審批四次的OA流程。”另外，原始的會議決策流程常因一兩個人的缺席而推遲。這讓“要么快，要么死”的魅族看似無路可走。
所以，李楠讓市場部的所有人先利用起微信群。所有決策在微信上即時反應，複雜問題電話复議，會議權當後期總結。到了14年底，這套不成文的流程也被公司決策層採用。所以在李楠看來，“關於魅族整個市場和銷售，今年最成功的事情就是反應速度的提升。”
而在開發資源的持續緊張之中，flyme團隊在今年也擴充了3~4倍，達到了千人規模。對此，楊顏最大的感受是這對管理者的要求變高了。 “以前是小團隊，彼此太熟悉，幾乎不需要管理。員工的歸屬感更多是來自職能部門。”
但隨著機型增多，用戶量暴增至3000萬後，楊顏希望員工的歸屬感更多是來自其產品。每個人都為自己的產品負責，從而形成職能部門與產品部門的矩陣。至於為了flyme整體的用戶體驗，魅族如何去優化人員配置，那是另一個值得研究的課題。
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